公司，今天相當無聊
發了問卷
我也很無聊的回覆了...
1.今後你最希望總經理爲各位做甚麼事？
首先就是希望總經理能看的到大家的問卷回覆，不然一切皆為空談。身為領導者，斯人認為他必須在心理上爲公司組織描繪出一個合意且可能達到的「願景」或是稱之為「目標」，關於一個實際、可行、迷人的未來，一種就某些重要層次而言，比現狀更好的情況，讓員工在公司未來的發展充滿「希望」。像是企圖使產品呈現高質量的精緻包裝以及高品質企劃行銷，吸引顧客目光進而讓產品達到高銷售率，促使通路直接向公司主動表達引進之需求，讓公司組織員工在工作過程中成為「獨家產品供應者」而非受通路量販隨意指使之「廉價運輸勞工」。
2.今後你最希望各組織部門主管為各位做甚麼事？
本公司組織名稱為「OO行銷公司」顧名之意即為從事行銷販售的公司，因此主要工作內容為業務業績型態行業，此種組織最重視業績，可稱之為「業績中心型」之組織。為了提高工作效率，必須犧牲或壓制個人的需求，可能會無法顧及人員之個人價值及尊嚴等，此類組織長期在業績導向下可能會引起人員反感，甚是消極反抗，其結果並不見得對工作有利。單位主管在這種環境中應以超越私利的心情，為謀求組織更大的利益來努力；在這個「利他實踐」過程中，賦予員工更寬廣的自主權力及自我發展空間，在有限度下授予低階職員逕行裁決處理業務上之生意及交流且不干涉。而對於人員及工作表現皆表現高度關懷及關心，能夠在組織工作及人員需求同時獲得最大注意，同時實現業績目標及人員關懷使得組織日益強化。
3.你認為公司好的地方以及今後希望公司改變的地方在哪裡？
本公司之優點在於產品形象及品牌歷史之悠久，並同時由OO飲料和XX製藥共同合資成立獨立公司專營販售，擁有充分資金支援。並且控制組織員工數量不隨時間演進及公司日益龐大而造成冗員過多，並且使各營業所獨立運作互不干涉。公司在日後演進過程中應可使用「全像圖組織設計理論」（《Images of Organization》Morgan,1997）改進公司之內部結構，培養開放和演化途徑來面對未來。
4.你認為客戶感到公司商品好的地方與壞的地方在哪裡？
本公司產品一向以天然健康食品自居，無論是寳礦力使用點滴概念研發或是SOYJOY使用天然大豆與水果製成，皆有益人體吸收及消化並且不造成負擔，尤其為了提供消費者100%風味及品質的產品，保存期限訂定的相當嚴苛，實為業界少見。然而其產品之行銷運作遠輸於同業，在面對產品定位有限的市場中，以寶礦力水得與同業之舒跑在整體行銷比較，無論是包裝設計、廣告行銷及口味皆略遜一籌，而美國水晶水產品定位不明，以普羅大眾之平價價格去面對台灣本土同業產品，不但品牌陌生、容量較少且價格偏高，不易受一般大眾接納。而以高質感路線取向或而言，其設計、包裝也過於低俗，完全無法一拼高下，定位要上不上要下不下造成無法有效推銷。微舒打飲料部份其曝光率及廣告太低，使得消費者沒有深刻印象也造成銷售不易的情況發生。
圖例：240ml 特殊造型礦泉水及售價
5.你認為公司要如何做，才能更加提高現在單位的健全性與活力？
一家成功的公司必須先選定組織的方向，確定一個向人招手的目標，讓人充滿願景，像是立志成為飲料公司的龍頭或是一個專門販售高品質路線的企業，一但有了讓人明確的目標後，領導者就能為組織鋪設一座由現在通往未來的重要橋樑。當組織員工有了明確的定位及目標後，就能想像他所希望的景象，對於自己所設想的Dream全力以赴。
6.你認為要再度體驗到過去曾有過的工作美好經驗，現在的單位要進行怎樣的變化才好？
組織的凝聚與團隊的力量，可以藉由組織的願景、價值與目的意識而加以實現，進而促使每位成員都能瞭解且接受整體的任務和挑戰。正如全像圖的編碼，必要時可再重造再生，以提供組織的完全發展。如同本公司營業所原來全體職員全為業務司機，後因應變化改造成業務員、司機、及助理等分工合作。當然，組織的再生與自我創作，並非封閉體系，其應培養開放和演化的途徑來面對未來，否則，其文化極有可能是故步自封的願景和自我中心的價值，而趨向滅亡。因此，在我們的願景、價值和理念中，應創造若干彈性空間，以適應革新的到來。
7.你認為公司要對你做什麼？或是公司有什麼的話，你會更加努力工作？
使員工努力工作增加效率除了願景之外，也需要一些激勵來培養員工從工作中獲得真實意義的滿足。例如財務上的獎勵、加薪，非財務上的認可、地位象徵及額外的獎賞、假期。而這些僅是臨時性的做法，讓員工全心投入工作，需要讓員工自己在工作中獲得成就感，並在工作中享受樂趣，達成工作不僅是維生的手段，更是一種生活的目的。並在工作中讓員工有實質自由、獨立作業及裁量權，員工可以自己安排進度及決定工作方法的程度，並且員工能直接而清楚地獲知個人工作績效情形的程度。總之激勵員工的士氣不僅是技術層面的問題，更涉及高層次的哲學通識問題，不僅是客觀知識的認知問題，更是主體生命的實踐問題。組織在結構上應妥為設計，更要建立組織未來的願景，滿足人員及士氣的需求。
8.你認為你被公司、上司怎樣說（指示）的話會幹勁十足？或是會喪失幹勁呢？
一位成功的上司不是喊一個願景、目標就算了，它必須一再重複，融入組織文化中，透過策略和決策過程中一再強調，並且時常拿來評估，以因應新環境而有所修正。也就是說，它景想要成功必須將你希望事情完成的狀態說的讓人悠然神往，勾起別人的滿腔熱血，願意為了這個目標全力以赴。並且必須對事情的結果採取正面和樂觀的看法，而非將全副心思花在避免錯誤、防患未然上。如果不幸有所失敗，亦能將失敗看成是個開始、是個希望的出發點，而勤加學習。甚是對於合理的失敗亦不應以憤怒的態度去看待，否則會造成員工士氣低落影響組織健康的發展。
9.你認為當你工作時，具體能讓你得到更多「喜悅」「快樂」「充實感」的條件為何？
在建立組織未來的願景，滿足人員及士氣的需求後，再增加一種激勵條件，一種培養全人的人格和達成立利己利人的工作觀。所謂全人及不會以其有限的專業知識來詮釋複雜的世界，成為莊子所說的「一曲之士」。應是通才型的，有「道」之士，既有專才又有通才的修養，培養哲學素養，建立健全的人生觀，在工作中體驗生命意義，重視真、善、美的臻致，達成利己利人的工作觀，不僅是個人自性的實現，亦是幫助他人生活，開創他人生涯，和造就他人事業的重要手段，達成「志業濟世」的目標，讓生活充滿「喜悅」、「快樂」及「充實感」。
10.你認為要激發你挑戰心，公司該如何做才好呢？
根據佛洛姆（Victor Vroom）的期望理論，一個人要激發其挑戰心，就必須要有一種工作激勵，也就是M = E × V × I。也就是激勵的動力或作用等於期望、期望値與媒具之乘積的總合。
期望（expectancy）：某一特定努力將會產生某一特定績效水準或某一績效將會獲得某些報酬的主觀信念。
期望値（valence）：即個人對於某一特定成果表達的偏好強度，亦即個人對於組織中的工作目標、結果、報酬或誘因所給予的正面或負面之評估。
媒具（instrumentality）：此即當一位員工努力工作且有高度績效，若績效對心中期望的報酬產生多層觸媒作用，那麼就會行程工作的激勵動力；反之，績效不能引發預期報酬的多層觸媒作用，就不被視為主要的激勵動力。
依照上述Vroom期望理論的公式可以知道，對於工作人員是否會有激發挑戰心的激勵作用，決定於上述各種條件之關聯性相乘，如果各種聯結都是正面的即可產生相當大激勵作用，反之有零或是負面情況發生，即無激勵作用更無法產生挑戰心，而公司若要激發員工挑戰心則必須滿足員工的需求與期望才行。
11.你認為今後你的業務方向性要怎樣被決定的話，你會欣然同意，並且針對被決定的事項全力以赴呢？請試想一下，如果被決定的是你特別並不贊成的內容，或是你反對的事項時。
亞當斯（J.S.Adams）曾提出的公平理論說過：「無論何時，一個人覺得其工作結果與工作投入的比率，與他人的結果及投入不相稱時，不公平即存在。」無論是公司如何決定或是員工自己是否贊同與否，他們都會根據自己的觀點比較自己的收入與付出，並與他人之收入與付出相比較，如果受到不平等待遇，可能就會表現緊張的情緒，在行為上出現如缺席、請求調職，或以表面上雖達到業績標準但卻在品質上大打折扣的方式來恢復平等知覺。好比說，當A業務員的責任區域在離公司遙遠的荒郊山區並得兼當司機送貨，而B業務員的責任區域則是離公司最近的都會區且有司機幫他送貨，兩人待遇卻是相同，甚是B業務員因為責任區位於都會區，獲得的業績比A業務員來得多卻不需要太多的努力時，A業務員就會產生不公平的感受並開始有動機去除不公平的現象。因此，員工不贊同其內容時，領導者必須在決定員工業務時同時考量不同員工的待遇差別及平等條件才行。
12.請先想一下，在公司各組織中最有工作成果的人員。
一 那個人強項為何？
你認為果要讓那個人的強項與才能更加發揮的話，目標與考核基準應該如何設定才好？
至結稿時筆者仍尚未察覺組織中有任何最有工作成果的人員，恕小的無可奉告。
二 那個人重視什麼呢？家人、價值觀、團隊精神、專業性？你認為人們如何對他，它會感到喜悅呢？
筆者不是他人肚子的蛔蟲，所以就算有存在於這位最有工作成果者，也不便探討他人隱私，畢竟整天盯著一個人看是相當無趣且不友善的。
三 那個人的弱點為何？對什麼感到精神緊張呢？什麼讓他正在耗盡嗎？你認為要如何處置或是減輕負擔的話才好呢？
可能是對老婆會控管他零用錢感到緊張吧？當可以娛樂的花費瘋狂的被扣住時，那個人跟個廢人也沒什麼兩樣了，至於要怎麼處置他？我想…..要嘛就離婚、要嘛就自殺吧！整個晚上打了一堆字，這個沒有意義的第12題就讓我歇會吧。
PS:主管的權責不宜叫員工給建議，胡鬧的建議不會有什麼好的進展。
13.對於在你的單位中最有工作成果的人，你認為他接下來的課題為何？請舉出有可能性的三個課題。
好的，結束上一題的胡鬧。一個最有工作成果的人，是會努力工作且有高度的績效，若績效能對心中期望的報酬產生多層的觸媒作用，那麼就會行成工作的激勵動力；反之績效不能引發預期報酬的多層觸媒作用，就不被視為主要的激勵動力。舉例而言，當一位員工努工作然後被提拔成為幹部，帶來高收入及名望等，而且是日後成為主管的必經過程，那麼高績效而被拉拔所帶來的種種作用，將會是工作的激勵動力；如果一位員工雖然工作極有效率，但他的薪資與職位在公司階級升遷中已經是最高階或是無法在進階了，那麼他或許就有可能會卻缺工作的激勵動力。當欠缺工作的激勵時，即會造成反饋作用，使得努力不再、熱情減退、影響同事，行拂亂其所為。
總結：廉價勞工，這是我的職稱。
我還真敢寫XD
本來是打算寫：路遙知馬屁，日久賤人興 = =
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